Il n'est pas facile pour un petit cabinet de se doter d'un plan stratégique. Si l'assureur a un mot à dire dans la gestion de ses affaires, le cabinet de courtage demeure vulnérable face à ses demandes.Martin Richard le confirme : la relation entre un petit cabinet comme le sien et les assureurs n'est pas toujours évidente.
« Les assureurs ne nous donnent pas les mêmes prix qu'aux gros cabinets. J'ai fait le test avec quatre autres courtiers. Pour une même police, nous avons eu quatre prix différents. Les assureurs nous tiennent par le collet et ils se servent de ça pour qu'on ne soit pas indépendants », dit-il.
Euclide Cyr convient qu'il y a un grand nombre de bureaux de courtage qui sont placés dans une situation vulnérable face aux assureurs en ce moment. « Nous avons déjà eu la participation d'un assureur chez nous. On l'a racheté et on n'en aura plus. Ça nous permet de prendre la direction et l'orientation qu'on veut, en plus de ne pas être vulnérable. Actuellement, il y a beaucoup trop de courtiers qui ont des participations d'assureurs, des droits de premiers refus, du financement et d'autres liens qui font en sorte qu'ils ne sont plus maitres chez eux », dit-il.
Ces limitations imposées aux cabinets viendront toutefois avec un prix à payer lorsqu'ils voudront vendre, croit M. Cyr. « Ce ne sont pas les propriétaires qui vont décider, mais l'assureur. Ainsi, le courtier vendra au prix que l'assureur aura décidé. C'est ce qui est inquiétant. Toutefois, c'est aussi une bonne nouvelle, parce que les jeunes qui voudront acheter un cabinet ne pourront pas et ils vont donc partir leur propre business », dit-il.
Robert Beauchamp voit toutefois les choses d'un autre œil. « La concentration du volume d'affaires est un choix éclairé, pas une obligation. On a un rapport de l'Autorité des marchés financiers qui a fait la relation entre les achats de bureau, les participations à des bureaux de courtiers et les concentrations d'affaires. Il n'y a aucun doute que le profil d'entrepreneur est un peu en conflit avec la vocation de courtier. S'il veut tripler la taille de son entreprise, il devra peut-être concentrer. Il aura à sacrifier la valeur de base du courtage : offrir un choix au client en tant que conseiller indépendant. Parmi les autres concessions, peut-être que l'entreprise ne portera pas son nom, peut-être qu'il ne décidera pas quel système informatique il va acheter et peut-être qu'il devra aussi faire certaines concessions concernant son processus décisionnel », dit-il.
Il y a toutefois un problème énorme qui se produit actuellement, selon Serge Lyras. Les prix pour acheter un cabinet sont astronomiques Les courtiers présents à la table ronde ont même parlé d'un ratio de quatre fois les commissions du cabinet.
« Il n'est plus possible d'avoir une croissance par acquisition. Les gros joueurs qui ont beaucoup d'argent font une surenchère incroyable. J'en ai évalué deux cette année et je ne les ai pas achetés. Quand on a regardé l'âge moyen de leurs clients, on s'est rendu compte qu'ils seront tous morts quand on aurait eu fini de payer les cabinets. On aurait acheté de l'air », dit M. Lyras.
Il ajoute que la croissance organique coute cher, mais qu'elle vient avec un avantage au bout du compte. « Quand tu achètes un cabinet, tu dois l'amortir sur dix ans. Quand tu acquiers des clients un par un, tu l'amortis dans la même année. J'ai investi dans une équipe pour développer de nouvelles ventes : le cout d'acquisition d'un nouveau client me revient à deux fois les commissions. C'est alors possible de le rentabiliser et tu conserves ton indépendance », souligne M. Lyras.