La valeur d'une clientèle en assurance de personnes et en produits d'investissement échappe aux formules prédéterminées. Si on vous impose un multiple fixe, vérifiez si vous ne seriez pas en mesure d'obtenir plus ailleurs. Votre clientèle vaut peut-être bien plus dans le marché que vous le pensez grâce à son potentiel d'affaires futures.

Spécialiste reconnu au Québec dans le transfert de blocs d'affaires en assurance de personnes et en services financiers, Alain Vézina est ennuyé de voir des ventes de feu survenir dans le marché. Le président de la banque d'affaires privée Nessa Capital croit qu'une clientèle ne devrait jamais être vendue sans qu'on en connaisse sa vraie valeur économique.

« La valeur d'un en-vigueur d'assurance vie qui génère par exemple 50 000 $ en commissions de renouvellement annuelles peut valoir trois fois ces renouvellements. Mais ceux qui diront qu'un indice d'évaluation supérieur à trois ne tient pas la route sont souvent ceux qui n'ont pas la capacité ou l'intention de payer davantage », soutient M. Vézina.

Il croit plutôt au principe de l'offre et de la demande. « Si quelqu'un est au courant du potentiel d'une clientèle et qu'il y a quatre ou cinq conseillers prêts à l'acheter, le multiple sera en conséquence. C'est une question d'offre et de demande, pas une question de multiple fixe », explique-t-il.

M. Vézina évalue présentement le dossier d'un conseiller de Roberval qui, après 30 ans de carrière, possède 2 000 clients qui représentent environ 1 000 polices temporaires, beaucoup d'assurance invalidité, mais peu de produits de placement. Le conseiller a pignon sur rue et deux employés qui connaissent la clientèle depuis des années. « Avant de se demander si cette clientèle vaut trois ou quatre fois les renouvellements, il faut plutôt en évaluer la valeur économique », dit-il.

Par exemple, il est impensable de vendre une telle clientèle à un seul conseiller parce qu'il n'arriverait pas à en développer le plein potentiel, croit-il. Il faut la vendre à un cabinet de plusieurs conseillers, qui auront l'énergie d'aller voir tous ces clients dont les polices temporaires viennent à échéance dans les deux à trois prochaines années. Ce cabinet sera prêt à payer beaucoup plus que trois ou quatre fois les renouvellements parce qu'il peut tirer parti de son potentiel.

Dans un autre cas de transfert que pilote présentement M. Vézina, une conseillère possède un actif sous gestion de 30 millions de dollars (M$), des primes d'assurance en vigueur de 1,3 M$ avec renouvellements et un autre en-vigueur sans renouvellements de 400 000$ de primes. « Son agent général lui offre seulement 1 000$ pour cette dernière partie de sa clientèle, parce qu'elle ne donne pas droit à des commissions de renouvellement. »

Toutefois, M. Vézina croit que la valeur ne se résume pas aux renouvellements. Bon an mal an, cette conseillère produit dans cette partie de sa clientèle 20 000$ de nouvelles primes chaque année. « En assurance de personnes, les besoins de vos clients doivent être révisés en moyenne tout les sept ans. C'est une occasion de faire des affaires à chaque fois », rappelle-t-il.

Sun Life : un modèle en circuit fermé
Chez Financière Sun Life, les conseillers âgés du réseau de distribution captif ne se demandent pas longtemps qui assurera leur succession. Avec son programme interne hérité de Clarica, l’assureur s’occupe de tout. C’est Sun Life qui trouve l’acheteur, le finance et assure la transition.
Sun Life décrit davantage son programme comme un investissement dans le recrutement et la transition vers la retraite. « Une bonne partie de nos conseillers chevronnés envisagent leur succession dans les dix prochaines années. Nous les aidons à identifier quelqu’un avec qui ils pourront travailler en ce sens », explique John Lanni, directeur régional des agences.
Hérité de Clarica, le programme de Sun Life est unique dans le marché car il se fonde sur une rémunération à commissions nivelées. « Nos conseillers n’ont pas à négocier le prix de leur bloc d’affaires. Il est cédé à l’organisation à un prix garanti. Elle l’attribue ensuite à un autre conseiller moyennant des paiements échelonnés, eux aussi garantis », dit M. Lanni.
La valeur du bloc est calculée selon les commissions pour affaires cédées (CPAC). Le conseiller vendeur acquiert ces commissions pour les polices qu’il a desservies pendant au moins dix ans. Pour sa part, le conseiller acheteur doit avoir été sous contrat avec Sun Life depuis au moins huit ans. Une fois la transaction réalisée, le vendeur touchera un paiement garanti pendant dix ans, sous forme de commissions différées, pour chacune des polices en vigueur de son bloc d’affaire qui sont admissibles aux CPAC.
Le bloc d’affaire n’est pas un actif comme tel pour les conseillers puisqu’il est cédé à la compagnie. Le conseiller peut céder seulement une partie de sa clientèle. Aussi, il peut vendre à plus d’un acheteur. « Cette possibilité s’insère dans notre programme pour structure organisationnelle et est offerte par exemple à des sociétés issue d’alliances entre plusieurs conseillers », précise M. Lanni.
Le programme prévoit aussi l’aide à l’embauche d’adjoints, le recours à des experts-conseils, des ateliers et un programme de mentorat qui associe un conseiller chevronné à une recrue pour aller vers un plan de succession. M. Lanni a par ailleurs révélé que l’âge moyen de ses conseillers est de 48 ans et celui des recrues est de 40 ans.

Des moyennes

M. Vézina estime qu'une clientèle de 1 M$ de primes en vigueur représente en moyenne 1 000 clients et 50 000 $ de commissions annuelles de renouvellement. « Le conseiller n'achète pas que des renouvellements, à moins qu'il ne prévoit s'assoir sur ses lauriers. Il achète la capacité de rencontrer 100 clients par année qui n'ont pas été revus depuis sept ans et dont les besoins ont changé. Dans ces conditions, 1 M$ générera facilement 100 000$ de nouvelles primes affaires par année. »

Autre exemple, 2 000 clients représentent en moyenne au Québec entre 15 000 $ et 20 000 $ d'actif en produits de placement par personne. « Si je fais mon travail et que je suis en mesure de récolter plus de placements de la part de ces clients, il y a du jeu et je suis prêt à payer en conséquence », croit M. Vézina.

Toutefois, en assurance vie et services financiers, encore peu de conseillers ont la mentalité d'entrepreneur. « Ce n'est pas comme en IARD où les cabinets de courtages ont tous des employés et des courtiers. Il n'y en a pas beaucoup en assurance qui ont le culot de se prendre un loyer, de développer une marque de commerce, de faire de la publicité comme un bureau de dentiste, d'avocats ou de notaires. C'est très rare dans notre industrie. Les conseillers sont plutôt sous l'emprise d'agents généraux ou de réseaux captifs. Ce sont eux qui dictent les règles et les valeurs », dit M. Vézina.

Achetez concret

Sylvain Corriveau est un planificateur financier avec Investia Services financiers qui a acheté cinq clientèles en fonds d'investissement au fil des ans. Il hésite à se fier uniquement sur le potentiel de revenus futurs. La valeur d'un bloc d'affaires réside selon lui dans des éléments plus intangibles. « De qui tu achètes est aussi important que ce que tu achètes », lance-t-il.

Évaluer une clientèle en placements à 1,5 fois les actifs ou quatre fois les commissions de service lui semble un standard trompeur. « Surtout si les clients quittent le navire en cours de transaction, car les clients sont moins fidèles qu'avant », croit-il.

Évaluer une clientèle en trois temps
Selon Alain Vézina, président de la banque d’affaires privée Nessa Capital, toute bonne évaluation doit se fonder sur le passé, le présent et le futur.
Le passé, c’est ce qu’a produit l’en-vigueur dans les deux à cinq dernières années. L’évaluateur le calcule en fonction de critères comme la masse critique et la qualité de la clientèle et en allant chercher des comparables dans le marché.
Le présent, c’est l’en-vigueur lui-même. « Un en-vigueur de 30 M$ aura plus d’acheteurs qu’un en-vigueur de 5 M$. Un en-vigueur de 30 M$ avec 250 clients aura plus de valeur que le même en-vigueur avec 1 000 clients, peu importe les commissions de renouvellement. De même sorte, un en-vigueur d’assurance invalidité vaut plus qu’un en-vigueur d’assurance vie traditionnelle. Un en-vigueur d’assurance temporaire 10 ans vaut plus qu’un en-vigueur de temporaire 100 ans. La géographie entre aussi en ligne de compte. Un en-vigueur de 20 M$ à Candiac vaut plus que le même en-vigueur à Lasarre. »
Le futur, c’est la valeur économique d’une clientèle. Cette valeur se fonde sur les revenus qu’elle peut générer dans les années futures. « Un spécialiste dans l’achat-vente de concessionnaires d’automobiles m’a confié qu’en ce moment, une concession de Hyundai vaut plus cher à Montréal qu’à Rimouski, soit quatre fois le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) plutôt que deux fois. Pour un concessionnaire Porsche à Montréal, ce sera sept fois le BAIIA. »
Pour une clientèle, l’acheteur actualise les flux monétaires estimés pour les années futures. Il y met un prix et calcule le taux de rendement du montant qu’il investira pour acquérir la clientèle. « Si je veux un taux de rendement de 20 %, comme ce que recherchent habituellement les sociétés de capital de risque par exemple, je payerai cinq fois les revenus annuels projetés. »

Connaitre ses futurs clients

Avant d'acquérir un bloc d'affaires, M. Corriveau s'enquiert toujours de l'approche qu'a eue le représentant vendeur envers ses clients au fil des ans. Quel a été le rendement des clients ces cinq dernières années; de quelle façon percevaient-ils leur représentant; en étaient-ils satisfaits? Et vous, acheteur, votre image passera-t-elle auprès des clients?

« Si vous achetez le bloc d'affaires d'un représentant de style directif alors que vous êtes davantage à l'écoute des clients, y a-t-il un risque que ces clients habitués de se faire diriger se sentent perdus avec vous? Quel est leur degré de connaissance des produits financiers? »

Ainsi, M. Corriveau exige du concret avant d'acheter. Pas de promesses. «Le représentant me dit que sa clientèle a du potentiel, mon premier réflexe sera de lui demander pourquoi il ne l'a pas développé. » Il tiendra aussi compte de la répartition géographique de la clientèle, de l'âge moyen des clients. Il s'assurera aussi d'obtenir un soutien à la transition avec idéalement la présence du représentant vendeur au moment de rencontrer les clients.

Par ailleurs, certains accepteront de payer plus cher que le multiple usuel pour un actif donné s'ils peuvent restructurer la clientèle pour en augmenter les revenus. Par exemple, quelqu'un qui achète une clientèle de fonds sans frais pourra dégager une plus-value d'un bloc d'affaires en reconvertissant le portefeuille en fonds avec frais de sortie.

Sécurisez l'acheteur

Pour sa part, le président de Transition Conseils, Martin Deslauriers, établit un lien entre son expertise en transfert de PME et la situation des conseillers en assurance et services financiers. Son conseil au vendeur : sécurisez votre acheteur avec une planification stratégique. « Développez une vision d'affaires et établissez le profil de votre successeur idéal. Une telle planification sécurise l'acheteur, ce qui augmente la valeur de votre clientèle », soutient-il.

La majorité des évaluations sont établies sur le passé, écrit-il dans un document interne intitulé Indice de prix d'un bloc d'affaires. On évalue ce que le bloc d'affaires possède comme produit et les perspectives futures que ces produits vont générer en rentabilité.

Toutefois, pour un acheteur, le passé n'est pas garant de l'avenir. Si le courtier vendeur ne possède aucune planification stratégique, cela représente un risque d'acquisition élevé pour l'acheteur, et, par conséquent, diminue le prix de vente. La majorité des experts en témoignent : les courtiers en IARD ou en services financiers ne possèdent pas de planification stratégique, poursuit le document.

Martin Deslauriers collabore avec Alain Vézina dans des dossiers reliés à l'industrie. M. Vézina s'occupe davantage de l'achat-vente du bloc d'affaires et du soutien au financement, alors que M. Deslauriers entre en jeu dans les services à honoraires d'accompagnement à la relève.