L’entrepreneur qui vend son entreprise à ses enfants perd son exemption de gain en capital. S’il vend à un étranger, il la conserve. Devant cette iniquité, un planificateur financier propose au propriétaire de recourir à l’assurance vie universelle pour financer l’enfant sans perdre son exemption.
Plusieurs entrepreneurs passeront bientôt le flambeau à la relève. En 2005, 71 % des propriétaires d’entreprise prévoyaient se retirer dans dix ans, selon la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI). En outre, de récentes statistiques de la FCEI révèlent que 64 % d’entre eux compteront sur le succès futur de l’entreprise pour assurer leur retraite.

Affectée d’un manque de financement, la relève pourra-t-elle prendre le relais? La FCEI a appris que cette difficulté freine le transfert d’entreprise dans 46 % des cas de planification de la relève. De plus, les enfants de l’entrepreneur se heurtent au ministère du Revenu du Québec.

« Les enfants n’ont pas le financement et les parents ne savent comment s’y prendre pour financer l’enfant », a dit le planificateur financier Alain Parent, conférencier lors du Congrès de l’assurance et de l’investissement, en novembre 2011. Il ajoute que 80 % des entreprises canadiennes sont familiales, mais seulement 26 % de leurs propriétaires prévoient vendre à la famille.

Président-fondateur de la firme Planiste, M. Parent croit que les planificateurs financiers peuvent aider leurs clients à franchir l’obstacle. L’enjeu est énorme. « En 2008, la Banque CIBC a estimé que 1,3 billion de dollars changeront de main d’ici 2013 dans le cadre des transferts d’entreprise », dit-il.

Garage et vie universelle

Les parents peuvent transférer l’entreprise sans perdre l’exemption de gain en capital de 750 000 $ à vie. Le propriétaire peut acquérir une assurance vie universelle. La valeur de rachat de la police permettra de financer l’enfant.

Dans l’étude de cas qu’a présentée M. Parent lors de sa conférence, le propriétaire, Jean, un garagiste, et son épouse, Marie, qui travaille aussi pour l'entreprise, sont assurables. Les deux en sont propriétaires respectivement à hauteur de 60 % et de 40 %. Ils souhaitent transférer l’entreprise à leur fils, Daniel, sans toutefois lui en céder immédiatement le contrôle. Le couple désire aussi maintenir son niveau de vie à la retraite. Il se fixe un objectif de revenu annuel avant impôt de 100 000 $.

Leur planificateur financier estime la juste valeur marchande de l’entreprise familiale à 1,1 million de dollars (M$). Elle connait une bonne croissance depuis 5 ans. Elle engrange un bénéfice net annuel de 150 000 $ et possède 800 000 $ de bénéfices non répartis en plus de liquidités de 460 000 $. L’entreprise présente aussi un bon potentiel de développement.

En outre, les parents ont réalisé un gel successoral. Ils détiennent toutes les actions privilégiées votantes pour une valeur de 1,1 M$. Daniel détient toutes les actions ordinaires (habituellement 100 actions au cout d’un dollar chacune). Par ailleurs, Jean et Marie ont suffisamment de liquidités jusqu’au décès. Pourquoi donc se soucier d’un montage financier complexe avec vie universelle ?

M. Parent répond par d’autres questions. « Qu’en serait-il s’ils n’avaient pas à payer l’impôt sur le gain de la vente ? Le gain en capital réalisé par les parents sera en effet recaractérisé en dividende. Il entrainera ainsi un impôt au taux de 30 % à 36 % pour Jean et Marie. Est-ce que la pérennité de l’entreprise sera d’autre part assurée lorsque Daniel devra retirer des sommes de l’entreprise pour payer ses parents? Ceux-ci ont-ils la garantie que leur fils les paiera ? »

M. Parent croit que la vie universelle résout ces questions. « Capitalisée à l’abri de l’impôt, elle permettra à l’enfant d’emprunter contre la valeur accumulée à partir de la 11e année, pour racheter les actions des parents », dit-il. La valeur du fonds constitue pour les parents une garantie qu’ils seront payés. Et lorsqu’ils le seront, ils pourront utiliser leur exemption de gain en capital. Résultat : 1,1 M$ net d’impôt ! Cette stratégie, appelée « prêt collatéral » dans le jargon de l’industrie, permettra au patrimoine des parents d’atteindre à long terme 2,5 M$ au lieu de 1,5 M$.

La solution sera optimale si sa corporation souscrit une police vie universelle conjointe au dernier décès sur la tête de Jean et Marie pour un capital assuré de 2 M$. Cette police optimale sera capitalisée à hauteur de 73 500 $ par an les 20 prochaines années, dans une option de placement à intérêt garanti de 3 %. À la 11e année, le fonds de la police atteindra 855 000 $. Daniel empruntera environ 100 000 $ par an pour acheter les actions privilégiées de Jean et Marie sur une période de 10 ans.

Daniel n’aura à rembourser ni capital ni intérêts avant le premier décès (uniquement le fonds est payable au premier décès). Au dernier décès, le montant d’assurance servira à renflouer les coffres de l’entreprise et en assurer sa pérennité. Le prix de base rajusté de Daniel devient le prix payé des actions, soit 1,1 M$, plutôt que 0 $ sans le recours à cette stratégie. Daniel évite ainsi la double imposition.

Durant sa conférence, M. Parent a pris soin de fignoler une réponse à la principale objection que rencontrent les conseillers dans ce genre de dossier : « Pourquoi permettre à mon enfant de me racheter petit à petit, avec les profits futurs de l’entreprise? C’est un peu comme si je la lui donnais. »

C’est une fausse croyance, a lancé M. Parent. « Lorsqu’une corporation en acquiert une autre sans lien de parenté, le prix qu’elle acceptera de payer se fonde sur le potentiel de bénéfices futurs de l’entreprise qu’elle achète », ditt-il.

M. Parent concède que l’enfant aura l’avantage de payer sur plusieurs années plutôt qu’en un montant forfaitaire comme devrait le faire un étranger. Le parent a toutefois le bénéfice que l’entreprise demeure familiale. Il continue d’exercer un contrôle sur son bas de laine tant que l’entreprise n’est pas entièrement payée.

Commission de 300 000 $

Pour boucler un tel dossier, le conseiller doit bien s’entourer. « Nous devons travailler en équipe vers cet objectif plutôt que de travailler en vase clos », croit Alain Parent.

Le conseiller sera largement récompensé de ce partage. Parce qu’il a cherché à comprendre la situation de son client dans son ensemble, et qu’il a travaillé en équipe, M. Parent a remporté un dossier payant auprès d’un entrepreneur. « Au lieu de 20 000 $ de commissions qu’avait réalisées le conseiller précédent de mon client, j’en ai obtenu 300 000 $ », a-t-il dit.

La planification financière fait vendre. Elle fera aussi croitre vos affaires, croit M. Parent. « La juste valeur marchande de votre entreprise augmentera par le fait même, observe-t-il. Votre service à la clientèle deviendra plus efficace et les clients vous référeront naturellement. »

Travailler en équipe élargit la vision. « Par exemple, le comptable perçoit la valeur d’une entreprise sous l’angle de son cout d’acquisition, le planificateur financier sous l’angle de sa juste valeur marchande », explique-t-il. Les deux ont raison. Or, la juste valeur marchande est une notion cruciale lors d’un transfert d’entreprise.