Sylvie Paquette compte bien faire de Desjardins Groupe d’assurances générales (DGAG) l’un des trois plus grands joueurs du marché canadien de l'assurance de dommages en termes de volume de primes. Pour y arriver, l'assureur se doit de devenir un consolidateur.Le Journal de l’assurance a rencontré la présidente et chef de l’exploitation de DGAG dans les locaux de l’assureur, à Montréal, le 14 septembre. Elle a souligné d’emblée que l’assurance de dommages demeurait l’une des rares industries fragmentées au Canada. Compte tenu de cette situation, elle relate que son organisation a dû se demander si elle voulait être un consolidateur. Le Mouvement Desjardins a aussi été consulté à cet effet.
« Le Mouvement voit bien qu’il a un assureur hyper performant entre les mains. La décision a été facile à prendre et Desjardins sera un acteur dans cette mouvance des consolidateurs. Nous aurions pu décider de retourner dans nos terres et de rester au Québec tout en étant performant, mais ce n’est pas ce que nous ferons », dit-elle.
Mme Paquette ajoute que l’expérience vécue par Desjardins Sécurité financière a aussi pesé dans la balance. « Notre expérience en assurance de personnes montre qu’il n’est pas évident d’être au milieu des joueurs de grande taille et d’autres de petite taille. Nous n’avons pas pu participer à la vague de consolidation d’il y a 20 ans. C’est pourquoi nous voulons faire partie du top 3 canadien. On vient d’ailleurs d’intégrer le top 10, sans présence marquée en assurance aux entreprises. On a donc de la place pour croitre », dit-elle.
Quant à la consolidation du marché, elle dit ne pas s’attendre à une concentration aussi forte qu’en assurance de personnes. « Il y aura deux ou trois grands joueurs. Ensuite, on verra plusieurs petits joueurs nichés. Viendront finalement ceux qui auront de la misère », dit-elle.
Elle cite d’ailleurs Charles Brindamour, chef de la direction d’Intact Corporation financière, qui mise sur l’importance de la taille pour bâtir son organisation. « Les compétences, les habiletés et les outils ne seront pas à la portée des petits joueurs. D’autant plus que les clients nous comparent à des géants, tels Google et Amazon. La technologie sera donc très présente et l’intégration sera plus grande », dit Mme Paquette.
Elle souligne que les assureurs chercheront à avoir un meilleur contrôle sur leurs fournisseurs pour assurer une plus grande qualité de service. « On voit que la majorité des assureurs à courtage tentent de contrôler leur réseau, comme les directs le font sur le leur. Quant aux fournisseurs, il faut s’attendre à ce qu’il y ait une consolidation plus grande de ce côté », dit-elle.
Deux acquisitions et le tour sera joué
Que manque-t-il à Desjardins pour faire partie du top 3 canadien en assurance de dommages? Une ou deux acquisitions, répond Mme Paquette. Des pourparlers sont déjà en cours. Elle souligne toutefois qu’ils peuvent prendre du temps. À titre d’exemple, elle dit qu’il a fallu quatre ans à Desjardins pour convaincre CIBC de lui vendre La Personnelle.
« On sait qu’il y a des assureurs directs ou agents exclusifs qui réfléchissent. Ça ne va toutefois pas à la même vitesse que les courtiers. Beaucoup sont en réflexion, car il y a matière à réfléchir. De notre côté, on sait quels joueurs on veut. On en vise deux, et un troisième, qui serait un gros plus. Je crois que ces transactions se réaliseront. On leur parle, on va les voir. On développe ainsi un lien de confiance. D’ailleurs, quand on échange avec eux, on leur fait valoir qu’il serait mieux de travailler ensemble que séparément », dit-elle.
Elle précise que ses cibles se trouvent hors Québec. « Si on veut être dans les trois premiers, il faut regarder les joueurs canadiens. Tous les assureurs directs sont des cibles, mais pas avec le même ordre de priorité. De plus, nous sommes ouverts à toutes solutions, que ce soit une acquisition, une fusion, ou encore un partenariat stratégique, comme nous avons avec la Banque Scotia», dit-elle.
Mme Paquette reconnait aussi que son objectif est plus difficile à atteindre, car la vague de consolidation n’a pas encore touché les assureurs directs, contrairement aux assureurs à courtage. « Peu de directs sont à vendre, car ils sont dans le volet du futur. Pour les assureurs à courtage, qui doivent traiter avec des intermédiaires qui sont bien souvent de petite taille, il n’y a pas beaucoup d’avantages pour eux. C’est un modèle plus en déclin qu’en croissance», dit-elle.
Elle affirme d’ailleurs être souvent appelée par des assureurs à courtage qui veulent se mettre en vente. De même, elle est régulièrement contactée par des joueurs qui aimeraient mettre la main sur les activités de Desjardins en assurance de dommages.
Pas intéressée à acheter un courtier
Mme Paquette dit toutefois ne pas être intéressée à acheter un assureur à courtage. « On se pose cette question tous les six mois et on redit non à chaque fois. Je ne peux pas dire non pour la vie. On va voir comment le marché évolue. Si nous ne sommes pas capables d’aller chercher la taille visée et que le courtage pourrait amener des bénéfices de taille, on y repensera. Je ne suis toutefois pas convaincue de la chose », dit-elle.
Elle note néanmoins que son groupe a décidé d’opter tout récemment pour une avenue stratégique qu’elle refusait d’aborder depuis dix ans. Elle n’a pas voulu dire laquelle. « Il ne faut jamais dire jamais », dit-elle.
Mme Paquette dit qu’elle préfère encore investir pour croitre de manière organique que d’acheter un assureur à courtage.
Forte croissance canadienne
DGAG a percé le top 10 canadien avec une croissance de 11 % de 2010 à 2011, son volume passant de 1,64 milliard de dollars (G$), en 2010, à 1,83 G$, en 2011. C’est l’assurance groupe qui a été le moteur de cette croissance au Canada, dit Mme Paquette.
« Nous sommes allés chercher tous les nouveaux groupes qui y sont entrés, notamment le Barreau du Canada, par l’entremise de La Personnelle. Notre programme d’assurance groupe se porte très bien. Il nous faut toutefois investir dans la marque Desjardins. On l’a fait au Québec et on a eu de très bons résultats. Il ne faut toutefois pas laisser la saine discipline de côté. Les conditions de marché ne sont pas les mêmes en Ontario qu’au Québec. Néanmoins, on rentre déjà de bonnes affaires en Ontario et nous y sommes rentables. En date du 31 juillet, notre rendement y oscillait entre 12 % et 15 % », dit-elle.
Un autre levier de croissance dans le reste du Canada vient de Western Financial, que Desjardins a acquis à la fin de 2010. « On ne fera pas affaire avec des courtiers, sauf ceux qui appartiennent au groupe de Western Financial », dit-elle.

Desjardins bâtira une offre que les courtiers de ce réseau pourront présenter à leurs clients. Cette offre viendra concurrencer celle des autres assureurs, dit Mme Paquette.
Desjardins assiste aussi Scott Tannas, PDG de Western Financial, dans sa quête d’acquisitions. Il en a déjà réalisées quatre depuis le début de l’année. Selon Mme Paquette, il en a six autres dans le collimateur. Elle souligne d’ailleurs qu’elle verrait bien Western Financial devenir un réseau de distribution pour l’ensemble des réseaux de Desjardins.
Volume arraché aux courtiers au Québec
La croissance de DGAG au Québec a été plus modeste qu’au Canada, de 2010 à 2011. L’assureur a vu ses primes croitre de 3,6 %, un gain de 36 millions de dollars (M$). Elle ajoute que le volume acquis est d’autant plus impressionnant qu’il ne comprend pas le 10 % à 15 % d’affaires que tout assureur perd d’année en année.
À qui arrache-t-elle ce volume? 60 % aux courtiers et 40 % aux autres assureurs directs. « Nous sommes extrêmement fiers de notre croissance au Québec. D’autant plus qu’il y a peu, notre croissance de polices en force était de zéro. Maintenant, nous sommes aussi en croissance en termes de polices et nous en sommes très fiers », dit-elle.
Mme Paquette dit que Desjardins n’a pas de recette magique pour expliquer cette croissance. Elle souligne toutefois que la percée de Desjardins en assurance des entreprises a contribué à cette croissance, tout comme le fait d’attaquer les marchés anglophones et allophones, notamment par la mise en place d’agents autonomes.
À la fin de 2012, elle dit s’attendre à ce que le volume de Desjardins en assurance aux entreprises atteigne la barre des 60 M$, ce qui représentera une croissance annuelle dans les deux chiffres.
La présidente de DGAG dit aussi voir beaucoup de potentiel dans le nouveau réseau d’agents autonomes, d’autant plus qu’ils donneront accès à de nouveaux marchés à Desjardins, dont celui des concessionnaires automobiles. « On se fait la main ici, mais on exportera ensuite le modèle dans le reste du Canada, au plus tard au début de 2013. Ce sera un autre levier de croissance », dit-elle.
Focalisation sur la croissance
En entrevue au Journal de l’assurance au printemps 2011, Mme Paquette avait affirmé qu’elle jugeait le ratio de frais de son entreprise trop élevé. Il était sous la barre des 25 %. Pour un assureur direct, elle disait estimer que 20 % était un ratio plus satisfaisant.
Dix-huit mois plus tard, elle affirme avoir lâché prise sur cette question. « Je préfère prioriser la croissance via des systèmes et des processus, ce qui demande impérativement des investissements. Une entreprise ne peut pas avoir trois focus. Il faut être préoccupé par les frais et la saine gestion des couts, mais pas à outrance », dit-elle.
Elle a d’ailleurs dévoilé les grandes lignes de son plan triennal 2013-2016 au Journal de l’assurance. Trois éléments en ressortent : atteindre une taille critique, demeurer un leader en expérience client et transformer les systèmes et les applications.
« Tous les systèmes que nous avons aujourd’hui ont été bâtis à la fin des années 1980 et au début des années 1990. Ce sont des systèmes hyper intégrés et hyper efficaces, au contraire des courtiers qui sont aux prises avec une multitude de systèmes. Malgré cela, ces systèmes ont atteint leur maturité, compte tenu des demandes des clients et de la complexité des marchés. Si on veut bien les soutenir, il faut se renouveler. On ne peut plus bâtir sur nos systèmes actuels. D’ailleurs, tous les assureurs directs sont dans ce processus, même s’ils le font tous pour des raisons différentes », dit-elle.
Un des objectifs du plan triennal en cours était de mieux arrimer les activités de DGAG à celles du Mouvement; un objectif accompli, selon Mme Paquette. « On travaille de beaucoup plus près avec eux. Auparavant, nous étions un peu perçus comme les Gaulois du Mouvement. Ce n’est plus le cas. Le volet bancaire avait l’impression que nous étions à son service et de l’autre côté, on avait l’impression que nous ne devions rien au bancaire. C’est maintenant chose du passé », dit-elle.