Desjardins Sécurité financière (DSF) est sur le point d'atteindre la parité entre ses ventes réalisées au Québec et celles hors Québec. Elle devrait être atteinte d'ici la fin de 2010, a révélé Richard Fortier, président et chef de l'exploitation de Desjardins Sécurité financière au Journal de l'assurance. L'assureur veut maintenant tout mettre en œuvre pour augmenter sa part de marché dans le reste du Canada.
Pour atteindre cet objectif, la filiale du Mouvement Desjardins veut mieux s'implanter principalement en Ontario, mais aussi en Alberta, en Colombie-Britannique et dans les Maritimes. « Tous segments d'affaires confondus, notre part de marché est de l'ordre de 16 à 17 % au Québec et de seulement 2 à 3 % dans le reste du Canada. Or, pour survivre, il faut grandir », dit M. Fortier.

Pour réaliser sa croissance hors Québec, DSF misera sur la croissance organique. « On peut grandir en acquérant une entreprise ou en développant ses affaires. Nous avons préféré développer nos affaires parce que, pour acquérir une entreprise, il faut trouver un vendeur. De plus, on sait qu'en moyenne, sept à huit acquisitions sur dix ne répondent pas aux attentes », dit le président de DSF.

Pour croitre au Canada anglais, la filiale compte surtout sur l'assurance collective et sur les régimes de retraite. Et ce, pour plusieurs raisons. M. Fortier souligne tout d'abord que l'assurance collective permet d'aller chercher des revenus plus rapidement.

« Quand on vend un contrat d'assurance collective à un grand groupe, plusieurs millions de dollars de primes s'accumulent d'un seul coup. En revanche, quand on vend à des particuliers, cela représente quelques milliers de dollars par contrat », dit-il.

La vente d'assurance individuelle demande aussi plus de ressources. « Il faut un grand nombre d'intermédiaires pour éveiller les particuliers au besoin de l'assurance et pour les convaincre sur le terrain. Cette démarche a un important cout unitaire. À l'inverse, sur une base collective, ce sont les employeurs qui achètent de l'assurance pour leurs employés ou qui établissent un régime de retraite. Ce sont eux qui se tournent vers des grands courtiers pour conclure la transaction et vers les actuaires-conseils pour obtenir des services », soulève M. Fortier.

DSF s'est aussi fixé un objectif : obtenir à l'extérieur du Québec le même succès en épargne collective qu'en assurance collective. Si l'assureur veut s'étendre dans d'autres provinces, M. Fortier a insisté sur le fait que la filiale ne négligerait pas pour autant le Québec.

« Nous voulons conserver notre premier rang au Québec, voire même améliorer notre part de marché. Au Québec, nous vendons de l'assurance collective pour les emprunteurs et les épargnants, ainsi que de l'assurance individuelle, vendue par l'intermédiaire des conseillers associés avec les caisses populaires », dit-il.

Développement difficile
Continuer de se développer au Québec n'est pas chose aisée. DSF doit faire face à plusieurs défis. Selon M. Fortier, il est primordial de traiter avec les intermédiaires les plus importants en assurance collective et au plan des régimes de retraite. Or, ces derniers sont entre 20 et 30 dans la province. Pour rivaliser face à ses concurrents, l'assureur doit prouver qu'il possède des qualités. « Nous devons montrer que nous sommes à la hauteur, que nous avons une solidité financière et une capacité technologique », dit-il. L'objectif visé? Figurer sur les listes de soumissions de ces intermédiaires. Si l'assureur répond au cahier d'appel d'offre, il peut alors espérer être choisi par l'entreprise. Mais cela ne s'improvise pas, car plus un client est important, plus ses demandes sont spécifiques», souligne M. Fortier.

Dans le contexte concurrentiel, l'utilisation de la technologie peut faire la différence. « Si un employeur doit déclarer le changement de situation d'un de ses employés et qu'il peut le faire en ligne grâce à notre système, tout le monde a gagné du temps et de l'argent, dit-il. On a donc investi beaucoup d'argent pour être à la hauteur de nos concurrents. »

Selon M. Fortier, investir dans la technologie permettrait à une entreprise de se développer et de réinvestir de l'argent dans la technologie. Celle-ci serait ainsi le maillon d'un cercle vertueux. « Les cinq plus gros assureurs au Canada détiennent environ 80 % de part de marché. Cela vous donne une idée de l'importance de la technologie », a-t-il relevé. La filiale du Mouvement Desjardins a obtenu de solides résultats au second trimestre de 2010. « Nous y avons atteint une croissance de 45 % en épargne individuelle, par rapport au second trimestre de 2009. Par ailleurs, nos ventes ont progressé de plus de 20 % en assurance individuelle pendant la même période de comparaison. Nous sommes passés d'une société qui ne faisait pas de profits à une société qui en fait beaucoup. Ce qui est difficile compte tenu que les couts d'acquisition dans certains segments d'affaires sont plus élevés que la prime qu'on reçoit », a indiqué M. Fortier.

Nouvelle étape franchie
Selon lui, cette progression s'explique par différentes facteurs. Une nouvelle étape a été franchie en assurance individuelle. La filiale qui rencontrait des difficultés en matière de recrutement de nouveaux vendeurs a trouvé le moyen d'inverser la tendance. « Nous avons conçu une formule à succès autant au Québec qu'ailleurs au Canada », dit le président de DSF.

La filiale a investi dans le développement de ses réseaux de courtage individuels hors Québec, mais aussi dans des centres financiers. « Sans compter que cela nous a permis d'en ouvrir de nouveaux. On en ouvre chaque année, cinq à sept en dehors du Québec. On peut ainsi offrir des produits d'épargne individuels (REER) et de l'assurance individuelle », dit M. Fortier.

DSF performe bien en assurance vie individuelle. Aux dires de M. Fortier, ces résultats sont imputables au réseau SFL, dont la croissance est jugée satisfaisante, aux caisses assurance aux particuliers, qui vont chercher des clients encore jamais assurés, et à l'homologue du réseau SFL hors Québec. Il s'agit du réseau Desjardins Financial Security Independent Network (DFSIN).

La filiale doit aussi ses résultats à la qualité du travail de ses employés, de la technologie et des décisions prises dans le passé. À titre d'exemple, elle a bien couvert le risque de ses fonds Hélios, des produits avec garanties de retraits qui ont couté cher à certains concurrents.

Les bons résultats de la filiale sont aussi attribuables au contrôle des dépenses. « Nous essayons de faire certaines tâches par le biais de la technologie plutôt que par des personnes. Il n'y a pas de dépenses à l'abri.»