À l’instar du reste du pays, les conseillers financiers vieillissent. Après avoir aidé des milliers de clients à planifier leur retraite, sont-ils eux-mêmes bien préparés à amorcer ce tournant? Force est de constater que plusieurs ne sont pas prêts ou ne désirent carrément pas vendre leur clientèle.Dans trois ans, en 2011, la première vague de baby-boomers aura 65 ans. Selon Statistique Canada, le pays entamera sous peu une période de vieillissement rapide pendant laquelle le nombre de personnes âgées devrait presque doubler.

Ce changement dans les caractéristiques sociodémographiques a eu des incidences évidentes sur le type de services que les conseillers proposent. La tendance à délaisser les traditionnels fonds communs de placement au profit de produits plus complexes qui offrent à la fois revenu et protection du capital n’en est qu’un exemple. Reste à voir de quelle façon les conseillers financiers transformeront ce qui constitue probablement leur actif le plus important, c’est-à-dire la clientèle qu’ils ont développée durant leur carrière, en revenu stable de retraite.

Paul Brown, président et chef de la direction de Worldsource Insurance Network, une entité sœur de Worldsource Financial Management, estime que l’une des questions initiales à résoudre est la façon de financer la transaction. « Une des difficultés pour les jeunes conseillers est le financement de l’acquisition, explique-t-il. L’acheteur préfère échelonner les paiements tandis que le vendeur désire être payé rubis sur l’ongle. » Établi en Ontario, Worldsource Financial Management offre des services à ses conseillers (Worldsource Insurance Network, Worldsource Securities) pour faciliter la transition d’une clientèle.

M. Brown ajoute que nombre de banquiers connaissent mal les secteurs de l’assurance et des fonds d’investissement. Il leur est difficile d’attribuer une valeur à la clientèle d’un conseiller financier. Ces institutions sont en outre peu disposées à tenir compte des commissions de renouvellement dans leur décision de prêter.

Dès lors, M. Brown est d’avis que les courtiers et les agents généraux gestionnaires (AGG) peuvent donner un grand coup de pouce aux conseillers en finançant l’acquisition ou en les aidant à trouver un prêteur.

Mûrissez votre stratégie longuement

On ne doit pas préparer la succession d’une entreprise juste avant de prendre sa retraite. « C’est un processus de longue haleine », poursuit M. Brown. Dans certains cas, le transfert d’une clientèle d’un conseiller à un autre peut prendre jusqu’à dix ans. « N’attendez pas d’y être tenu pour planifier votre succession », dit-il. Tout comme un conseiller ne laisserait jamais ses clients attendre à l’année précédant leur retraite pour commencer à la planifier, il se doit d’accorder la même attention au transfert de sa clientèle. « C’est dès le milieu de votre carrière qu’il faut commencer à mûrir votre stratégie », ajoute-t-il.

Pour encourager les conseillers à réfléchir à cette question, Worldsource a tenu des cours sur la planification de la succession à la fin de l’an dernier.

Kevin Vaughan est un conseiller âgé de 38 ans chez Money Managers en Ontario. Sa firme tente en vain d’acquérir des blocs d’affaires depuis cinq ans. Elle a pris contact avec plusieurs conseillers qu’elle croyait peut-être disposés à discuter d’un plan de succession. Money Managers a toutefois été étonnée de constater que ceux-ci n’étaient pas prêts à examiner une transaction future, encore moins à parler d’une vente immédiate.

Pas à vendre

M. Vaughan attribue le manque de vendeurs au fait que les conseillers performants sont peu motivés à prendre leur retraite. Leur travail leur plaît beaucoup et les rémunère bien.

« Un conseiller peut ralentir ses activités s’il désire plus de temps libre. Il peut continuer à servir ses clients, percevoir ses renouvellements et ses frais de service (trailer fees), voire conclure une nouvelle vente qui lui tomberait tout cuit dans le bec. Pourquoi renoncer à un revenu comparable à une pension? , demande-t-il. Plusieurs conseillers ont développé leur entreprise en supposant qu’ils la vendraient au moment de la retraite. Mais à l’approche de cet âge, ils se demandent: "Pourquoi vendre. Personne ne voudra payer sa véritable valeur de toute façon." »

La perspective d’une semi-retraite prolongée peut paraître dorée. Le conseiller produit peu de nouvelles affaires et s’assoit sur ses lauriers, ce qui peut plaire à des conseillers plus âgés. Le problème d’un tel « régime de retraite » est qu’il ne tient pas compte des risques de maladie et de mortalité.

« Qu’advient-il si votre santé s’altère? Qu’advient-il si vous êtes le conseiller vieillissant sans plan de succession et que vous souffriez d’une maladie grave? Qu’arrive-t-il si vous devez aller dans un établissement de soins de longue durée? », demande M. Vaughan.

Il souligne que la valeur d’une clientèle déclinera presque assurément s’il ne peut plus être au service de ses clients et garder les affaires en vigueur. « Nous connaissons tous ces dangers », dit-il. « Nous recommandons à nos clients de se prémunir contre ces risques, mais tenons-nous compte de nos propres conseils? Il semble que non. »

Retraite graduelle

Steven Ross, premier vice-président, assurance individuelle et rentes, chez La Capitale groupe financier, dit que la dernière chose qu’il désire est de montrer la porte de sortie à des conseillers âgés et chevronnés.

« Nous aimerions retenir ces gens aussi longtemps que possible. » Plutôt que de mettre en œuvre un modèle qui encourage les conseillers à laisser et à vendre tout à fait leur volume d’affaires, La Capitale élabore présentement des mesures incitatives et des avantages qui permettront aux membres de sa force de vente de continuer à travailler, mais à temps partiel. M. Ross préférerait que les conseillers demeurent actifs trois jours par semaine, plutôt que se retirer tout à fait du marché.

« S’occuper de 200 clients ou peut-être d’une centaine de vos meilleurs clients n’est pas exigeant physiquement et cela garde l’esprit vif », dit-il. La Capitale examine encore les options, mais au dire de M. Ross, les conseillers en phase de semi-retraite pourraient se voir offrir des exigences de production réduites, une échelle de bonification différente ou un programme distinct qui leur permettrait de continuer à se qualifier aux concours de vente. En contrepartie de ces avantages, un conseiller partiellement à la retraite serait tenu de transférer graduellement sa clientèle à une autre personne.

Si un conseiller ne peut trouver quelqu’un à qui transférer sa clientèle, La Capitale s’engage à la lui racheter en fonction d’une valeur fixée dans son contrat. Cette valeur correspond au double des commissions de renouvellement sur les polices d’assurance vie et maladie, et à un demi pour cent des actifs sous gestion, dont les fonds communs de placement, les fonds distincts et les rentes.

La Capitale paie sans différer 25 % de cette valeur au conseiller et les 75 % restant après une période tampon de 12 mois (qui tient compte des annulations ou des transferts). « La valeur actuelle du marché est supérieure à cela », précise M. Ross, mais les conseillers ont au moins une valeur minimum contractuelle sur laquelle compter pour leur bloc d’affaires.

La rémunération compte

Selon Terry Johnston, conseiller chez J.C. Mitchell Insurance Group de Barrie, Ontario, les courtiers indépendants qui désirent obtenir la valeur maximale pour leur clientèle doivent bien réfléchir à la structure actuelle de leur rémunération. Il estime que les choix que font les conseillers au sujet de cette structure détermineront en grande partie la retraite qu’ils auront.

« Oubliez les commissions immédiates (p. ex. fonds avec frais d’entrée). Cherchez à ne pas en avoir », dit-il. En début de carrière, les conseillers auront certes besoin de ces commissions substantielles venant de ces fonds, ou des fonds à frais différés, afin de payer les factures. Mais en dernière analyse, M. Johnston pense que les conseillers obtiendront de leur bloc d’affaires un revenu futur plus important et prévisible, et ainsi plus lucratif à la vente, s’ils maximisent avant tout les commissions de service dans leur structure de rémunération. « Investissez dans votre client et visez le long terme », recommande M. Johnston.

Avec des revenus aussi fiables, ce conseiller qui approche la soixantaine compte-t-il prendre sa retraite? « J’aime trop ce que je fais », répond M. Johnston. Il admet toutefois qu’un jour, il préférera passer certains des mois les plus froids sous des cieux plus cléments.

Partage de commissions

Son propre plan de succession passe par le partage des commissions avec d’autres conseillers plus jeunes de son bureau.

En ajoutant le nom d’un de ses associés à la demande d’assurance ou de souscription de fonds du client, M. Johnston s’assure ainsi que celui-ci reste en bonnes mains. Cela pendant ses vacances, bien sûr, mais aussi si survient son incapacité ou son décès. Dans cette éventualité, son associé aura accès à tout renseignement dont le client aurait besoin. Il sera bien au fait de sa situation. De son côté, M. Johnston pourra continuer à recevoir sa part des commissions de service même s’il ne travaille plus.

Terry Johnston suggère aussi le mentorat. Par exemple, un conseiller bien établi engage un associé pendant une période d’apprentissage durant laquelle le premier met de côté une partie de la rémunération de l’acheteur éventuel. Il l’aide ainsi à acquérir sa clientèle. « Je paie l’associé moins que ce qu’il vaut mais je place la différence dans un compte, disons à raison de 15 000 $ par année. » Après une dizaine d’années, l’associé aurait non seulement de l’expérience et des contacts, mais aussi une source appréciable de fonds pour acheter le bloc d’affaires de son mentor.

Tester le marché

Outre joindre des associations de l’industrie et se faire des contacts, d’autres avenues s’offrent à ceux qui cherchent un bloc d’affaires à acquérir. Pour sa part, Paul Brown considère l’opportunité de développer un babillard pour permettre aux vendeurs et acheteurs de prendre contact au sein de Woldsource.

Ce modèle « ebay pour conseillers » existe au sud de la frontière. En faisant sa propre recherche sur la vente et l’achat de volumes d’affaires, M. Vaughan est tombé sur le site internet américain www.fptransitions.com. Celui-ci s’annonce comme le « cabinet-conseil le plus important et le plus connu de l’industrie des services financiers en matière de succession, d’évaluation et d’acquisition » aux États-Unis.

Si cela semble prometteur, M. Vaughan attire l’attention sur un article de l’édition de janvier du magazine américain Investment Advisor qui révèle qu’environ 4 000 à 5 000 acheteurs rivalisent pour à peine 200 firmes, et que seule une centaine de transactions se concluent dans une année.

Ce qui préoccupe M. Vaughan, c’est que les quelques conseillers désireux de vendre n’explorent peut-être pas toutes leurs options. Une de ses connaissances a vendu sa clientèle au seul acheteur avec qui elle a négocié. « Ils ne testent pas toujours le marché », dit-il.

Prenez votre temps

Une fois les contacts établis, quelle est la meilleure façon de procéder? Paul Brown estime que ce serait une « erreur stratégique » que de simplement calculer la valeur d’une clientèle en fonction de la taille de l’actif sous gestion. Il est plutôt d’avis que pour établir la valeur d’une clientèle, on doit se demander si elle produit des revenus réguliers et si elle est rentable. Le conseiller-acheteur devra aussi tenir compte du degré de difficulté qu’occasionnera la fusion de la clientèle achetée à sa propre clientèle (employés, systèmes, etc.).

L’acheteur et le vendeur doivent aussi comprendre leur personnalité respective et s’assurer que leurs pratiques d’affaires s’harmonisent bien. Des clients habitués à la façon de faire d’un conseiller pourraient vouloir la retrouver chez son successeur. Et les conseillers plus jeunes doivent faire en sorte de maîtriser un niveau adéquat de connaissances techniques pour pouvoir assurer le service de l’entreprise qu’ils ont achetée.

« Soyez patient, dit-il. Vous devez adopter une vision à long terme. »